Сегодня поговорим про то, что меня всегда беспокоило.
Конечно, всё субьективно. Можно покритиковать. Но я пишу о том, что вижу собственными глазами.
Я подобрал самые базовые ошибки современного бизнеса, которые заметны невооруженным глазом.
Общаясь с коллегами из других стран находишь общее. А именно – практически невроз относительно окружающего бизнеса и его стандартных ошибках. И не стоит думать, что «это только в нашей стране так». Как оказалось, такие же проблемы или «бока», вылезают много где, при банальном анализе работы отдела продаж, маркетинга или просто сути бизнес-процессов в ЛЮБОЙ компании.
ВНИМАНИЕ: перед тем, как начать читать, стоит условиться о следующем – не стоит воспринимать всё буквально, ведь мы говорим про «скорее правила, чем исключения». Так-как говорить об исключениях – удел слабых. А мы ведь не слабые да?
Итак, рейтинг выглядит так:
Ошибка №5: Давайте на праздники дадим скидку в 10%
Заблуждение очень глубокое. Нет, конечно, если все дают скидки, то очень логично «не отставать». Но, Вам не кажется, что скидка – это удел слабых? В прямом и переносном смысле.
Продавец дает скидку и упрощает себе работу, время консультации снижается. Хотя на самом деле в глазах клиента он попросту понижает стоимость бренда, стоимость конкретного товара, свою стоимость, стоимость его магазина, возможно всей сети. Вот, что происходит на самом деле. Исключения составляют только дисконтные карточки (которые конечно же не раздавались возле метро взамен на телефон).
Что же делать, когда «идут праздники, у всех распродажа, а у нас что же…»?
Ответ: пошевелите мозгами, предлагайте бонус ввиде подарков, дополнительный сервис, исключительное отношение (дарите сертификат для друга на 10 долларов, к примеру). Основной принцип – не дать скидку деньгами и не уменьшить подарком стоимость бренда.
Ошибка №4: Давайте всех уволим!
Очень распространенная ошибка. Она появилась тогда, когда человечество заметило, что лучше заново построить, чем перестраивать. Лучше научить чем переучивать и т.д.
На самом же деле, скорее исключением, чем правилом станет УСПЕШНОЕ увольнение всех. Так-как, уволив отдел, Вы получаете некоторые преимущества, но не факт, что именно Вы или нанятые Вами люди или процессы воспользуются этими преимуществами. Например, что происходит чаще всего? Внутренние коммуникации и процессы не изменили, мотивацию не меняли, стандарты не обновили, рабочие места не оптимизировали, систему привития лояльности даже не начинали, отчетность «кака-было кака-есть». Вопрос… и смысл было уволить старых, нанимать новых? Я уже молчу про рентабельность столь непродуманного шага. Набор людей, обучение людей, простой производства товара или услуги. А сколько ещё неожиданностей Вас поджидает если Вы не подготовлены…. Вот ушел дядя Коля с позиции директора по продажам, приходит стажер Иван. Иван смотрит на расцарапанный стол, закисшую мышку, паутинку в углу, пепельницу в нижнем ящике… Да у Ивана паника! Он уходит, хотя может и парень то не плохой, умный. А вот тому, кто был перед ним (дяде Коле), это всё даже нравилось… может это он и расцарапал тот стол. Ладно… это уже другая история.
Ошибка №3: Открываем новый магазин, чтобы спасти рентабельность и продажи
Эй, послушай. Рентабельность не решается методом повышения продаж. Рентабельность решается только через оптимизацию ВСЕГО под ПРОДАЖИ. Тоесть, если я продаю всего один компьютер/машину/яблоко/стул в день, то мне не надо ни отдела логистики, ни отдела продаж, ни бухгалтерии. Сначала настройте рентабельность под то, что есть (если есть конечно), а потом открывайте ещё один магазин.
Иначе будет такая ситуация. Было пять магазинов, в общем если, то все в минусе. Решили открыть шестой? Даю Вам 99% гарантии, что всё равно будете в минусе. Очень распространенная ошибка. А самое сложное обосновать, обоснование упаковать и показать генеральному, подтвердить данную мысль и «выбить» вариант второй: сначала войти в точку рентабельности.
Ошибка № 2: «Мы монобренд!» Или «У нас один заказчик делает 90% оборота»
Те, кто меня знает, те понимают, что речь идет о самой плохой цифре в бизнесе. Это не ноль, а единица!
Решили стать моно-брендом? Ожидайте коллапса собственной экономики или собственного бренда.
Решили, что один заказчик делает 90% и это здорово? Ну, как минимум Вы – глупец.
Решили, что можно и простить сотрудника от штрафа или увольнения, потому что он один делает 50% кассы? Ожидайте саботажа всей компании.
Ошибка эта – наверняка самая классическая. А как надо? Разбавлять ассортимент разными поставщиками и отслеживать реакцию клиентов. Если один заказчик делает 90% оборота, значит Вы от него зависите! – срочно ищите чем убавить его долю, но при этом нарастить продажи.
Ошибка №1: Есть потребность, есть товар, есть продавцы – открываемся!
Ошибка не в данной логике конечно, логика как раз может быть и правильная, но чего-то не хватает. А именно план продаж/затрат. Для чего? Чтобы инвестиции определить и понять когда же всё это окупиться.
Ведь обычно как… На калькуляторе да в блокноте (иногда на доске) прикинул и в бой. А потом вылезают «бока» …, например, знал, что не сразу окупиться, знал, что надо 100 единиц продавать для точки безубыточности, но:
Не посчитал сколько же себе любимому надо на проживание, пока всё из минуса в плюс будет вылезать, и начал брать деньги из кассы себе на еду, бензин, отдых и т.д.
Не подумал, что продавцов ещё найти надо, а значит теряем время, которое учитывали как «на полную мощность»
Не посчитал дни на ремонты помещения, но уже заставил логистов привозить товар, а пока ремонт товар девать некуда. Пришлось заказать склад, двойная работа, тройная…
Не учел в инвестиции продвижение, дизайн и копирайт – тут без комментариев. Кто в наше время может игнорировать дизайн продукта, который покупаешь? Глупо. Прогорел на начальном этапе, а когда понял в чем ошибка уже был в долгах и на дизайн и тексты денег нет. А если и есть, то ещё надо трафик набрать… А если и на трафик деньги есть, то уже поздно – люди знают, что товар у тебя не красивый и не интересный. А значит…. Ещё много месяцев убытка пока людей вернешь.
Для чего статья… Есть такое понятие как кризис-менеджмент.
По сути – управление рисками. Представьте себе что Вы выписываете все риски, которые стоят перед Вашей компанией. Только не общими фразами, типа «придут конкуренты», а более конкретными «придут конкуренты с бОльшим производством-поставщиком и задавят нас ценами и ассортиментом».
После того, как Вы выпишите все риски (обычно их около 300, по моей практике), загоняете их в эксель и там же пишите сколько стоит этот риск решить, сколько времени потребуется на его решение и что «закрытие» этого риска нам принесет (ROI, например). После формирования такой таблички ставим приоритеты и начинаем эти риски закрывать. Закрыли риски? Обречены на успех, ведь что ещё может случится???
Считайте это частью №2 после более философского поста про то, как человек учится и к чему это может привести.